ロバート・パジンが1917年に祖父によって設立された象徴的な赤いワゴンメーカーであるラジオフライヤーに加わったとき、会社は成長せず、利益もありませんでした。 Pasinは1997年にCEOに任命され、RadioFlyerの焦点を製造から製品開発に移しました。それ以来、同社はInc.5000に4回参加しています。 2015年の売上高は1億ドルを超えました。 Pasinは、どうやって会社を再び動かしたのかを説明します。
1.足を地面に置く
PasinがCEOに就任した直後、彼はRadio Flyerの最大の弱点の1つを認識しました。それは、顧客が自社製品をどのように使用しているかを確認するシステムがなかったということです。同社は市場調査会社と協力して調査を開始しました。プロダクトデザイナーは全国の家、動物園、遊び場に派遣され、ラジオフライヤーが作るワゴン、三輪車、その他のアイテムに子供たちがどのように乗っているかを直接確認しました。2011年には プレイラボ シカゴの本社に「テストトラック歩道」が設置されました。 「彼らがどのように製品に乗るかをビデオテープで録画します」とPasinは言います。 「私たちはお母さんに言います、「OK、このワゴンを持ってあなたのトランクに入れてください」そしてそれから私たちは見ます：それは不器用ですか？ぎこちないですか？人々が製品に乗っているので、私たちは製品の人間工学を観察するのに膨大な時間を費やしています。観察は報われました：幼児がおもちゃに乗るのを見ている間、Pasinのチームはぐらつきの少ない乗り心地を提供するより広いデッキを備えたスクーターのアイデアを思いつきました。 「私たちはこのカテゴリーの製品を持っていなかったので、小さな子供向けのスクーターでナンバーワンのブランドと製品になりました」と彼は言います。
取り除く プレースホルダー ： 現実の世界でどのように機能するかを最初に理解して、スマートな製品を設計します。
2.自己満足を克服する
その歴史にもかかわらず、ラジオフライヤーは90年代後半にはどこにも行きませんでした。 「私たちは誰もが育ててきたこの素晴らしいブランドを持っていて、それはまだよく知られていましたが、会社は成長しておらず、製品開発能力もありませんでした」とPasin氏は言います。プラスチック製のワゴンを持っている競合他社は会社の収益に影響を及ぼしており、ラジオフライヤーにはかなりの負債がありました。多くの従業員は何十年もの間ワゴンメーカーに勤務しており、多くの従業員は古い操作方法に夢中になっています。早期退職と一時解雇により、Pasinは最終的に人員を65人削減しました。2004年にRadio Flyerの社内工場を閉鎖し、代わりに設計と開発に専念しました。彼は、従業員が会社の使命と一致する目標を設定することを義務付けました。 （これらの目標を設定するために追加の報酬があるかどうか尋ねられました。その人はもはやRadio Flyerで働いていません。）彼がCEOになったとき、「文化は行き過ぎでした」とPasinは言います。 「私たちは何人かの人々を変えることによって文化を変えることができました。」
取り除く： 組織の轍から抜け出すために、スタッフのオーバーホールが必要になる場合があります。
3.意図的に文化を構築する
1997年、Pasinが最初の採用を行ったとき、RadioFlyerには採用プロセスや人事機能がありませんでした。それは2004年頃まで続き、彼は仕事に最適な場所のリストを調べ始め、彼が「卓越した文化」と呼ぶものを構築することによってそれらのまとめに取り掛かろうとしました。これには、新入社員が社内の関係を構築することを奨励するオンボーディングと同化のプロセス、および人材を育成するための社内クラス（ ワゴンU ）。コミュニケーションが鍵でした。 「以前は、悪いニュースを発表しない限り、会社の会議はありませんでした」とPasin氏は言います。彼はまた、エンジニアリング、工業デザイン、およびその他の分野のオールスターの学生をチームに参加させるためのインターンシッププログラムを実施しました。 「それは私たちの会社への才能の重要な供給者です」とPasinは言います。ラジオフライヤーは、フレックスタイム、従業員とその家族のためのパーティー、ウェルネス償還プログラム、エクササイズルーム、シカゴ本社の散歩道のある庭園など、素晴らしい特典を提供しています。昨年、 クレインのビジネスシカゴ 同社を市内で働くのに7番目に良い場所にランク付けし、 従業員のインセンティブと慈善活動 ：ラジオフライヤーは、地元や全国の慈善団体に何千台ものワゴンを寄付しています。
取り除く： あなたの企業文化を偶然に任せることは停滞を保証します。
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